’Riing…riing’. I den anden ende af telefonen er en kollega fra en anden afdeling, der har brug for hjælp med at få noget kommunikeret. Og kanalen er allerede bestemt. Det skal være en artikel, som skal publiceres på intranettet, for det er vigtigt, at informationen kommer ud.

Rådgiver - Adfærd - Ansvar - Louise Neel Høyer

Hvad du gør allerede i telefonsamtalen har betydning for opfattelsen af dig som rådgiver.

Hopper du direkte til, hvordan du kan få samlet den relevante information, så du kan skrive artiklen, så gør du uden tvivl din kollega glad. For det var jo det, han ville have. Men du får ikke fundet ud af, om det er smarteste at gøre i den givne situation, for du får ikke sat dig i førersædet for kommunikationen.

For at finde ud af hvilken kanal, der er bedst at anvende, er det vigtigt først at finde ud af, hvad formålet med kommunikationen er. Handler det om at dele viden, få folk til at gøre noget nyt eller andet, end de plejer, eller noget helt tredje?

Dernæst handler det om budskab og målgrupper. Hvad er det, der skal fortælles, og hvem er målgruppen? Først herefter giver det mening at beslutte sig for hvilke kanaler, der skal bruges, og hvornår kommunikationen skal foregå.

”Jamen, Louise det er jo ikke noget nyt i. Det lærer man på første semester, hvis man studerer et kommunikationsrelateret fag”, tænker du måske.

Det er helt sikkert rigtigt. Ikke desto mindre har mange af os en tendens til at gøre det andet. Hoppe direkte til at producere i stedet for at gå bagom og forstå behovet og rådgive ud fra det – og det svækker muligheden for at agere rådgiver for organisationen.

Faglighed er ikke nok

I bogen ”Organisationskommunikation – Teori og cases om tekst og tale”, peger Helle Petersen på, at den faglige bagage ikke er nok, hvis du skal anderkendes i rollen som kommunikationsrådgiver. Du skal formå at analysere kontekst, formål, afsender- og modtagerforhold i forbindelse med din rådgivning af den, der har stillet opgaven.

Du skal også være bevidst om, hvordan du selv agerer i rådgivningsøjeblikket. Her er fx godt at overveje, hvem opgavestilleren er; hvilken situation opgavestilleren befinder sig i rent arbejdsmæssigt; hvad konteksten for rådgivningen er, og hvad der konkret er brug for rådgivning om.

Du kan også med fordel tænke over dit formål med rådgivningen, hvordan rådgivningen forløber mest optimalt, og hvilken troværdighed du har med ind i rådgivningssituationen.

Du bliver altså ikke anerkendt som rådgiver, fordi du har besluttet dig for at være én. Intention er en god ting, men du bliver kun en god rådgiver, hvis du bruger tid på at forberede dig; hvis du rent faktisk lytter til opgavestillerens behov og ikke kun din egen indre dagsorden; og hvis du tør anbefale det, du mener, understøtter opgavestillerens egentlige behov – også selvom det er den administrerende direktør, der ringer og siger, at hun vil have en artikel på intranettet.

Hvordan kan du forberede dig?

Ét værktøj, du kan bruge, når du skal forberede en rådgivningssamtale, er Ciceros retoriske pentagram.

pentagram

 

De fem punkter er indbyrdes afhængige. Ændrer du på en af faktorerne, så skal du også se på de andre én gang til. Hvis fx tilhørerne ikke længere er medarbejderne, men lederne, så skal den, der skal kommunikere, forholde sig til emne, sprog og omstændigheder igen.

En anden model, der bygger videre på Ciceros pentagram, er Det retoriske kompas, som er udarbejdet af Pernille Lemée og Anne Katrine Lund. Her er der taget højde for de mange kanalvalg vi har i dag; internet, videomøder m.m.

 

 

Skriv et svar

%d bloggers like this: